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日本制造:固守与创新
对日本制造业的评价,近年来有两种看似对立的论调,一种鼓吹日本工匠精神,执着、踏实、精益求精,其最有力的论据是截至2012年,全球寿命超过200年的企业,德国837家,荷兰222家,法国196家,而日本多达3146家,为全球之最。另一种则强调以索尼、松下为代表的日本科技巨擘的没落,似乎昔日备受追捧的日本商业模式已到尽头。
事实上,两者完全可以统一起来看。如果说每个产业都有其生命周期,处于后成熟期的日本,就是典型的存量市场。红海求生,要么做到产品和服务的极致,要么寻找新的增量市场。
从这个角度出发,探访日本汽车市场是考察日本制造业很好的切口。以丰田为代表的汽车产业是日本制造业的标杆,丰田式经营管理方式更是取得了传奇式的成就。2015年3月,由《商界评论》杂志与江苏必胜汽车公司联合组织的,2015年日本汽车服务市场研修之旅,就将第一站放在了丰田的大本营,名古屋。
名古屋是日本第四大城市,被称为日本制造业中心。深度参访周边7家企业,见微知著,我们可以真切体会勇猛精进背后,日本企业是如何将人才、技术和文化完美融合,进而形成强大的内生动力。
客户核心战略
一组数据足以说明名古屋汽车市场竞争的白热化。日本有43个县级机构,行政上相当于我们省一级的机构,名古屋隶属日本爱知县。爱知县汽车保有台数312万台,按340万家庭计算,平均每个家庭拥有汽车约1台。而名古屋有202万台汽车,110万家庭,平均每个家庭拥有汽车近2台,为全日本之最。民营车企You's net社长井上政彦告诉我们,10年前日本人平均5年换一台车,现在平均10年换一台车。换句话说,现在新车销售的市场规模萎缩了近一半,比开拓新客户更重要的是留住老客户。
销售人员理所当然的是这个市场上的老大。但是,在整个参访过程中,我们在丰田店内没有看到一名销售人员。
我们先后拜访的丰田丰桥服务店和冈崎服务店,都位于丰田市内,距离名古屋约一个半小时车程。前者1945年开业,是整个爱知县63家丰田服务店的母店,共有员工30人。店长自豪地告诉我们,二战结束后第一台丰田车就是由这家店卖出的;后者则是丰田最新的标准店,从销售到售后一共28人。共同点是,两家店的店长都为丰田服务了30年以上,都是做销售出身,店内销售人员都只有8人。
南京洋福汽配的杨杰总经理指出一些细节:“上千平米的卖场只有3~4名正式员工,其他都是小时工。只要合格员工1人,而不是庸才一批。我亲身感受他们现场工作是小跑步,而不像我们一些员工懒、散、慢、磨。当然我们员工中优秀的完全可以跟他们媲美。”
在这个残酷的红海市场上如何做好销售服务?首先,丰田用钣喷中心加服务店的模式对一个地区实现密集覆盖。爱知县仅5000多平方公里,共有4家钣喷中心,63家服务店。其次,到服务店层级,销售人员同样实行分区分片管理,其口号是“不要让客户忘记你的脸”。以冈崎店为例,员工每天都会做日销售行动计划,然后挨家挨户去拜访客户。换句话说,销售人员全天在外跑客户,甚至午餐时间。冈崎店店长告诉我们,公司为什么不提供午餐,正是因为销售人员到饭店吃饭,接触饭店老板的机会就有可能发展新客户。
而对每一名老客户,细致到一个月至少有一次电话联系,一年至少有四次正式拜访,并且每次拜访都会带去一份小礼物并寒暄几句;每逢节假日,还会给客户邮寄自己手写的明信片。正因为这样精益求精,一般的销售人员都掌握有300~500名老客户,而店长级别,至少有800 ~1000名老客户。反过来再计算销售人员每年每月乃至每天的客户拜访量,数据非常惊人。
很多人谈论日本人的极致服务,包括全程热情的微笑,永远礼貌的45°鞠躬和耐心的讲解。放在这样的大背景下,很容易让人以为因为竞争激烈,日本人不得不以更优质的产品和服务来留住客户,但事实上,这种精神已经传承在日本人的血脉之中。
大多数日本企业是没有绩效考核制的,甚至销售人员也不例外。日本企业实行的是“年功序列制”,员工按照工龄晋升。就丰田而言,销售人员和其他员工一样每隔三年左右调级一次,其工资通常由基本工资、各种津贴和奖金组成,但都跟销售业绩不挂钩,销售本身提成也非常少,在公司干的时间越长则工资越高。而在这样的情况下,日本企业员工的跳槽率非常低,很多人在一个企业一干就是一辈子,这对同行的很多中国企业家来说难以想象。
20年前的互联网思维
此行我们探访的You's net同样非常典型。这是一家位于丰田市的民营企业,主营汽车销售尤其是二手车和改装车销售,下有7个公司和7个门店,其中大发微型车的新车和二手车连续四年全日本销售第一。如果说丰田销售注重精细化标准化,You's net更侧重于人格化。
73岁高龄仍站在销售一线的You's net社长井上政彦,为我们勾勒出更为直观的日本汽车市场演变图。
日本国土面积仅30多万平方公里,在这之上却挤了约1.278亿人,由此发展出日本独特的微型车文化。参访路上我们遇见日本现在人气最旺的车型,排量1.0以下——日本车追求省油到什么程度?国内汽车标准是100公里耗油多少升,而在日本标准是一升汽油能跑多少公里。混合动力车中丰田普锐斯能跑35公里,纯燃油车中铃木改良Altoeco一升汽油同样能跑35公里。
井上政彦39年前来到丰田大本营名古屋创业,正在这种竞争环境下,20年前,井上政彦主导You's net转向专注微型车和二手车销售,全力开发定制产品。
相当一部分日本人的第一台车都是二手车。跟中国不同,在日本,只有有资质的企业才能从拍卖行拿到二手车。而You's net的思路不是我有什么车卖给客户,而是客户需要什么车,我就去帮他找什么车。不仅如此,只要客户在买了You's net第一台车,井上政彦就会一直跟踪客户交流互动,让客户在这一生当中只要想换不同类型的车,不管是新车还是二手车,都由You's net帮他去找。
20年前,这种创新是对企业价值链的重新构建。当然,达成这一目标同样是靠坚持做好客户的服务体验。You's net店里所有客户一辈子的车辆保养、换油都是免费,材料费、工时费、废油处理费等分文不取。我们问:“这样能赚钱吗?”井上政彦回答,“免费让我赢得了好的口碑宣传,我将省下来的广告费全部用于投资客户。”看数据,You's net现在一台新车的毛利在15万日元左右,而一台二手车的毛利在20万日元左右。
再到细节上,比如说丰田大多数是男员工,井上店里恰恰相反,大多数是女员工,在他看来,女员工观察客户的细心是男员工做不到的。又比如,You's net有意不装感应门,就是为了让员工亲自给客户开门,而店里无死角的三面落地玻璃窗,让客户无论是从哪个方向来,员工都能第一时间看见然后接待。
现在,You's net有稳定的客源7000多人,客户黏性非常强。井上政彦举了个例子,20年前一位客户花6万多日元在他店里买了第一辆车,現在这位客户已经是老板,客户的儿子、孙子都在他这买车,多年总计买了4000多万日元的车。
除此之外,在You's net,我们还看到一辆正在改装成房车的微型面包车,车辆总长度不过3.4米,然而配置方面,它却配有手动的外拓展滑移舱和一个弹出式屋顶。在日本,这样的迷你房车越来越受欢迎。能跟上用户的需求,正是You's net的独门秘籍。
在与丰田乃至其他大型汽车销售商竞争中,You's net没有选择门店扩张的路线,而是选择了商品扩张的路线。井上政彦将改装套件标准化,不但自己直接装车卖,还批发给同业态的120家销售门店,覆盖全日本。
可以说,这种定制和开放的思维,正是互联网思维改造传统行业的精髓。什么是互联网思维?就是回到人和人交往的本质,人和物连接的本质,以客户需求为导向,解决客户痛点。
主流价值观的文化张力
同行去过美国考察的企业家,在谈到美国和日本的差别时,讲了一个细节:美国崇尚自由,大街上想抽烟就抽烟,没人管你;日本同样没人管,但大街上没人抽烟。
细究起来,一方面,需要建立制度去规避。比如日本大街上根本没有垃圾桶,给人的心理暗示就是大街上不能扔垃圾。另一方面,归功于日本根深蒂固的耻文化与西方截然不同。
孟子曰,君子两大乐事,“仰不愧于天,俯不怍于地”,日本文化深受中国影响。顾名思义,耻文化非常在乎自己的行为,别人怎么看、怎么说、怎么议论,人们往往依靠外在标准来评判他人乃至自己,努力追随社会或者所处环境的主流价值观。换句话说,日本文化中的“从众”心理比别的民族要更明显。当全社会都认为在大街上抽烟是种羞耻的行为,人人都会极力避免。
日本企业的家文化近来备受推崇。包括丰田在内,日本大多数企业都不会轻易解聘员工。长期雇佣甚至终身雇佣虽然不是一种制度,却是一种惯例,或者说是劳资双方的一种默契。据说夏普1912年创业,从开始搞皮带扣,到现在正式进军医疗仪器产业,中间涉及产品领域不断变化,但最开始聘请的技术员,一个都没有辞退。
这在中国企业家看来或许不可思议,但从另一个角度来看,这无疑给了企业培养人才的时间,足以将大多数员工甚至每一个员工塑造成企业需要的模式,员工也会将企业视为自我实现的唯一场所。稍有一点企业管理知识的人就一定知道丰田的“看板管理”。但在此次七天的行程中,企业家们在现场依然为丰田人清晰的流水化作业、精益求精的工作态度感到震撼。
东港职教汽服的许峰总经理感慨:“从1971年开始使用的丰田可视化管理在现场看很震撼,维修接待区的设计大道至简,流程管理却是精益求精,接待我们的高管基本是工作了几十年将退休的专业人士,日入厂台次100台左右,依托5个业务接待专职人员完成。”
再倒推回来,日本企业因为看重培养价值,对人才的选择和评判也别具一格。很多日本企业的经营理念里都有一句,“做产品先做人”。论做人,精进的渴望(包括创意功夫、问题解决能力、挑战欲、自发性、主动性等)、人的心性(包括责任感、诚实性、品德、公平性等)、人际关系(包括协调性、相互信赖、团结力等)是日本企业选拔人才的基本价值导向。越是大企业乃至百年企业,越不会从“才”,而更多的是从“德”乃至综合素质去考量。
那么如何解决员工激励?创新的源泉又来自于哪儿?
日本企业虽然很少绩效考核,但依然有干得好与坏的评判标准。干得差的员工在企业没有地位,也不受人尊重,在外部主流价值观的强大碾压下,大部分员工都会勇猛精进,力争上游。换句话说,日本企业并非用钱,而是从精神层面去激励人。
放大来看,整个日本社会的主流价值观一旦形成,如果哪家企业发生不名誉的事件,严重时其余公司都会停止和这家企业的合作,以示自己对社会共识的拥护。这就形成了一种事实上的制裁,而这可能也是日本企业如此注重信誉的原因之一。
的确,近几年日本企业的颓势有目共睹。松下、索尼、三洋、东芝等大企业频频遭遇滑铁卢。客观地说,成也萧何败萧何,这与日本企业执着于以本国为基础、忽视文化差异性的战略方向和经营理念不无关系。但是产品的主体依然是人,创新的主体依然是人。要么在这个市场上打败对手,要么寻找新的市场。
今年春节期间,中国游客日本疯抢马桶盖等产品消费60亿元,足以说明对日本产品和服务的认可。而从名古屋到东京,我们路遇了一家化妆品企业,据介绍,这家公司正利用自身技术优势,从化妆品领域涉足基因领域。事实上,知耻后勇的日本制造业正在整体寻找增量市场。索尼成立基因组研究公司,东芝大学面向研究机构和医院推出基因分析服务,日本雅虎则计划进军基因检测行业。几乎日本所有的大型电机制造商、通讯公司和各大IT企业,都看到了基因领域的前景,转型以医疗为主的制造业。与此同时,美国页岩气革命对能源业的深刻改造,也让日本制造业企业蜂拥至美国投资,试图占据制高点。
可以说,从根植于民族性的文化出发,创造过奇迹,也经历了失败,日本企业依然具有强大的内生动力。这对精神上依然踯躅徘徊的中国企业来说极具借鉴意义。
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